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Conforme uma pesquisa feita pela Gallup, apenas 21% das pessoas caracterizaram executivos como tendo conduta ética “elevada” – logo abaixo figuram os advogados (19%), mas acima encontram-se os banqueiros e jornalistas (ambos 28%). Merecidamente ou não, é fato que os executivos ditam o tom das conduta ética (ou não) dentro de suas empresas. Mas os colaboradores tem o poder de melhorar isso.

Colaboradores enfrentam dilemas éticos o tempo inteiro em seus trabalhos. Um gerente tendo um caso amoroso. Um colega utilizando do tempo de trabalho para contatar headhunters. Um membro da equipe está utilizando informações e dados de seu trabalho anterior para obter vantagens, apesar de ter assinado um acordo de não competição.

Todos nós temos um direcionamento interior que nos permite saber o que é o correto a ser feito. Nós apenas não o seguimos. Para alguns colaboradores, a habilidade de agir eticamente é forte e é natural; já outros precisam praticar e refinar sua ética e aprender a aplicá-la em situações da vida real.

Tendemos a reagir de maneira específica a questões que tendem à ética no local de trabalho de acordo com o nosso histórico pessoal, nível de treinamento e personalidade. Veja os quatro tipos éticos, dentre outros, que podem ser encontrados no local de trabalho:

O Conformista

Esse geralmente é um colaborador que segue as regras ao invés de questionar figuras de autoridade. Pode-se pensar que essa pessoa sempre fará a coisa certa, no entanto, pode fingir que não viu nada se pegasse alguma figura de autoridade agindo de forma não ética. Afinal, um gerente deve ser respeitado. Esse tipo de pessoa irá entrar em conflitos relacionados ao trabalho caso não existam regras específicas com consequências bem definidas caso sejam quebradas.

O Negociador

O Negociador é alguém que tenta criar as regras na medida em que vê necessário. Quando enfrenta uma situação de ética questionável – como ver um colega consumindo bebida alcóolica durante sua hora de almoço por exemplo – essa pessoa provavelmente irá esperar para ver se o comportamento do indivíduo é afetado ou se ele passa a beber mais ou para ver se alguém mais percebeu isso. O negociador eventualmente irá de encontro a dilemas éticos se ele precisar julgar sem orientações, pois essa pessoa muda as regras de acordo com o que parece ser o mais cômodo na hora.

O Navegador

Ele é alguém que, ao ser confrontado por uma situação na qual alguém se comporta de forma antiética, é capaz de se nortear por um sentimento inerente de ética, mesmo se essas escolhas não forem fáceis. Essa pessoa tem um excelente compasso moral, o qual fornece uma grande flexibilidade para tomar uma decisão, por mais impopular que seja. O sentido ético do navegador lhe garante qualidades naturais de liderança. As demais pessoas o respeitam e contam com ele, fazendo com que ele tenha sucesso dentro da maioria das empresas, mas irá prontamente se retirar de qualquer empresa não ética.

O Espertinho

O espertinho não pensa muito sobre o que é correto. Ao invés disso, essa pessoa escolhe o caminho que pode lhe dar mais vantagens. Por exemplo, ele pode mentir para agradar a um supervisor. Ele é motivado por interesse próprio — bajulando ao seu supervisor ou evitando conflitos no geral. Eventualmente, ele irá enfrentar problemas com os outros no momento que perceberem que ele se desvia quando se trata de questões relativas à ética para proteger aos seus interesses.

A boa noticia é que seu tipo ético não é imutável. Existem ferramentas que a pessoa pode utilizar para tornar-se mais ética. Com a prática, você pode tomar decisões éticas de maneira mais fácil e rápida.

FONTE: BusinessWeek

Práticas e ferramentas da nova era como filtros de talentos ajudam recrutadores a reduzirem custos e aumentar a eficiência

Profissionais da areá de aquisição de talentos na Índia estão enfrentando tempos desafiadores pois a importância do papel do recrutador vem se tornando central para nortear os negócios no geral com o passar dos anos. Muitos fatores tem contribuído para tal importância crescente atribuída a esse papel. Recrutadores tem uma pressão maior para contratar um talento da mais alta qualidade para preencher vagas de trabalho de importância crítica.

O papel do recrutador evolui muito desde quando apenas escolhi os melhores candidatos a partir de uma pilha de CVs, entrevistar alguns poucos selecionados e finalmente fazer uma oferta a um candidato. O que dificulta o trabalho do recrutador é que o crescente número de talentos qualificados resultada em uma quantidade cada vez maior de currículos a serem analisados.

Ao mesmo tempo, recrutadores na Índia veem experienciando um paradoxo único – muitos a partir dos quais escolher, mas poucos qualificados o suficiente! Profissionais da indústria dizem que apesar de recrutadores perceberem um aumento no número de candidatos com qualificações acadêmicas suficientes para a posição, poucos candidatos tem o mínimo de “qualidade” necessária buscada.

Uma pesquisa conduzida em 2011 no Mercado de talentos da Índia sugere que apenas 25% dos talentos vindo de cursos profissionalizantes são empregáveis.

O que dificulta ainda mais o dia a dia de um recrutador é o fato de que ele tem muitas poucas ferramentas à sua disposição para identificar o melhor candidato possível para a vaga. Enquanto o tamanho das bases de dados de currículos nos portais de empregos aumentam continuamente, os serviços oferecidos por eles evoluíram muito pouco para ajudar ao recrutadores e os candidatos a encontrarem a melhor vaga para ambos. A dependência em agregadores de profissionais como o Linkedin, consequentemente, aumenta e torna-se uma grande fonte para a busca de profissionais pelos recrutadores.

O número de instituições acadêmicas que oferecem formação profissional aumentou, porem muitos recrutadores expressaram preocupações com a qualidade pedagógica dessas instituições. Graduandos tem demonstrado não terem as habilidades adequadas para serem eficazes em posições profissionais. Devido à contenção de custos e as demandas do Mercado consumidor, uma empresa também não tem o tempo nem o espaço para melhorar os talentos por si só.

O think tank  de liderança existente na Índia concorda que a vida de um recrutador tem se tornado mais complexa pois um recrutador agora é responsabilizado pelas contratações que ele efetua. Consequentemente, existe uma pressão adicional sobre o recrutador para que ele tenha eficiência máxima e zero de erro ao selecionar os melhores candidatos.

Para fazer com que o processo de aquisição de talentos seja mais científico e preciso, algumas tendências emergiram que incluem práticas da nova era, ferramentas e tecnologias que auxiliam o recrutador a gastar menos tempo e fazer menos esforço para contratar os melhores candidatos.

Filtros de talentos e prévias de vagas

Filtros de talentos são uma boa alternativa para uma organização filtrar candidatos com habilidades genuínas a serem entrevistados. Os filtros de talentos são testes baseados em habilidades e situações específicas que um candidato irá utilizar durante seu novo emprego. Dependendo dos resultados, um candidato poderá ser recomendado ou dissuadido a continuar a buscar uma vaga.

Outra tendência que promete ser seguida na Índia é a prática de anunciar as vagas de emprego de forma realista, tanto quanto a experiência necessária de forma adequada. Isso ajudará os candidatos a mapear suas necessidades e preferências quanto às vagas que vão escolher.

Y.V.L. Pandit, Diretor da SHL Índia, diz, “Companhias que estão utilizando tais ferramentas estão percebendo taxas maiores de acerto ao contratar novos talentos quando em comparação com os métodos antigos.”

Verificações de background inteligentes e indicações

Enquanto verificações de antecedentes e referências existem a muito tempo, houve um aumento no recebimento de CVs contenham informações falsas de candidatos sub qualificados, resultando em um aumento da necessidade de fazer verificações para certificar a veracidade das informações. Algumas empresas oferecem o serviço de verificação de background, dos quais vem sendo utilizados com mais frequência por recrutadores, incluindo a verificação de perfis em mídias sociais.

Perfil comportamental e testes psicométricos

Um dos principais métodos pelo qual uma empresa integra os resultados de negócios com a estrategia de gestão de talentos é através da identificação de candidatos que podem assumir posições de liderança futuramente. Empresas de recrutamento olham agora para e medição muito além da qualificação acadêmica e consequentemente, formas mais avançadas de avaliação se tornaram parte do plano de aquisição de talentos. Isso inclui a construção de perfis comportamentais e testes psicométricos.

A importância de utiliza mídias sociais cuidadosamente para branding

As empresas que se utilizam de mídias sociais para branding agora é padrão em muitas indústrias, especialmente no que tange a aquisição de talentos.

Várias empresas progressivas dedicam um parte de seus orçamentos para investir no desenvolvimento de mídias sociais direcionados à aquisição de novos talentos. Yashwant Mahadik, Vice Presidente & Diretor de Recursos Humanos da Philips Índia & Global Lead Learning Strategy & Philips University, diz, “A Phillips contrata a partir dos melhores campus universitários como os IIMs, ISB e IITs. Recrutadores da Phillips se engajam com estudantes nesses campus durante o ano inteiro através de mídias sociais, apresentam estudos de caso e outras parcerias acadêmicas ao invés de se utilizaram de uma única interação. Isso nos auxilia a construir um branding mais forte, direcionado ao nosso Mercado alvo.”

FONTE: People Matters

A rotatividade de empregados é um questão central para as empresas neste ano. Um relatório elaborado pela OI partners demonstra que 51% das empresas entrevistadas na América do Norte relataram uma rotatividade 30% maior em 2012.

Não surpreendentemente, o relatório demonstrou que 78% das empresas estão preocupadas em perder seus melhores talentos, resultando na retenção de talentos como sua maior prioridade, figurando acima da contratação de novos atalentos, que encontra-se na segunda posição.

Como podemos ver, retendo ou revigorando um talento já exsitente dentro da empresa é visto como uma estratégia mais eficaz que buscar contratar um novo. Outros estudos também apontam que um indivíduo promovido tende a ter uma performance melhor que alguém recrutado externamente.

Logo, os profissionais da área de gestão de talentos devem focar na retenção e uma das formas de se fazer isso é entender a psicologia por trás das razões que levam o empregado a se demitir.

De acordo com um modelo chamado o unfolding model of voluntary turnover, que busca explicar o processo por trás da decisão de pedir a recisão de um trabalhador (por Mitchell e Lee), foram identificadas cinco caminhos possíveis, conforme ilustrado abaixo:

Caminhos 1, 2 e 3

Pathways (ou caminhos), 1, 2 e 3 que levam à demissão, que totalizam 65% das demissões voluntárias, iniciam-se com alguma ação que resulte em um choque para o indivíduo, que o leve a pensar em pedir demissão. Este choque pode vir de acontecimentos como: não ser promovido para uma vaga desejada, uma diminuição do salário, um novo chefe desagradável, um aumento menor do que o desejado, etc. Na maioria dos casos, a decisão de sair do emprego atual provem de um único evento/acontecimento.

Nos caminhos 1 e 2, seguidos por 10% dos voluntariamente demitidos, os empregados se demitem sem ter outro emprego em vista. Esses empregados dificilmente podem ser convencidos do contrário.

No caso do caminho 3, seguido por aproximadamente 55% de todas as demissões voluntárias, os empregados já têm um outro emprego em vista antes de tomarem a decisão de saírem.

Caminho 4A e 4B

Nos caminhos 4A e 4B, com 35% das demissões voluntárias, a decisão de sair é um resultado de um longo período em que a insatisfação é acumulada, composta por pequenos eventos negativos que acumulam de “gota em gota”. A maioria dos empregados que se demitem conseguem eventualmente uma outra proposta de emprego rapidamente; logo, o período entre a decisão de se demitir e o ato da demissão em si pode ser bastante prolongado, dando assim tempo hábil para que a empresa possa reagir apropriadamente.

A questão central é que no geral o tempo entre a decisão tomada pelo empregado de que ele quer se demitir e o ato da demissão são geralment períodos de longa duração. Uma empresa que tem as ferramentas e sistemas mais apropriados para perceber isso tem uma grande vantagem no mercado como um todo. Com isso, ela pode economizar tempo e dinheiro através da retenção do seu capital humano no longo prazo.

FONTE: Recruiter.com

Estes dados estão de acordo com o Deloitte Touche Tohmatsu Limited (DTTL) Resetting Horizons: Human Capital Trends 2013 report.

Foram pesquisadas 1.300 organizações em 59 países, demonstrando 13 tendências globais que estão direcionando  decisões críticas em negócios e recursos humanos. O relatório explora novas abordagens em RH, desde estratégias em liderança da próxima geração e a economia aberto aos talentos até melhorias na execução de prioridades críticas aos Recursos Humanos.

Veja abaixo cinco tendências para a gestão de pessoas:

1.             Liderança da próxima geração; Maioria das organizações (84%) dizem que o desenvolvimento de futuros lideres é relevante agora e será pelos próximos três anos, mas as organizações devem buscar novos modelos de liderança para essa era da agilidade.  “Apesar de haver um foco claro no desenvolvimento de líderes globalmente, executivos de RH ainda precisam desenvolver uma abordagem diferenciada para o desenvolvimento. Essas estratégias devem ser especificadas de acordo com cada negócio. Isso deve permear por toda a organização e deve existir compromisso para que os resultados sejam os melhores possíveis”.

2.             Acelerando mudanças dentro da organização; 87% dos entrevistados veem a forma da qual as organizações visualizam a mudança como uma tendência. “Nesse ambiente acelerado que o mundo se encontra, as organizações precisam adotar uma nova forma de perceber as mudanças e se tornarem mais orientadas por resultados.”

3.             A guerra para o desenvolvimento de talentos; 86% dos entrevistados indicaram que uma tendência crítica é a mudança para o desenvolvimento e melhoria de habilidades. “Enquanto organizações lutam para prencherem posições críticas em vários níveis, elas estão dando um foco renovado na construção de habilidades dentro dela mesma, não apenas as buscando externamente.”

4.             Os Conselhos das empresas estão mudando as regras do RH; 84% dos entrevistados dizem que um número crescente de Conselhos estão focando no papel e no impacto do desenvolvimento de talentos sobre a performance e riscos do negócio.Esse é um passo à frente do que os Conselhos previamente focavam, quando a sucessão do CEO era o foco central e também as compensações para colaboradores sênior. “Hoje em dia, as organizações sabem que o desenvolvimento de uma estratégia sem considerar os talentos da empresa pode criar riscos. Os Conselhos estão reconhecendo que um uma estratégia de negócios geralmente é uma estratégia ligada aos talentos”.

5.             Transformando o RH para ir ao encontro de novas prioridades de negócios; 85% dos entrevistados indicaram que organizações estão desenvolvendo departamentos de RH que não apenas apoiam os negócios, mas capacitam a existência de tais estratégias.”Para preencher seu novo papel na aceleração do crescimento dos negócios, as organizações estão usando do RH para transformar e redesenhar a si mesmo e a sistemas direcionados aos talentos que consigam alcançar além das fronteiras geográficas, criando diretrizes flexíveis o suficiente para apoiar os mais variados modelos de negócios”

FONTE: Global Talent Strategy

Os melhores atletas dependem rotineiramente da ajuda de seus treinadores (ou melhor, coaches) para melhorarem cada vez mais as atividades que eles já realizam bem. Já os CEOs, nem tanto, apesar de serem considerados os melhores em suas respectivas áreas.

Aproximadamente dois terços dos CEOs não recebem coaching nem conselhos sobre liderança de consultores externos de acordo com o estudo realizado pelo Center for Leadership Development and Research na Stanford Graduate School of Business, Stanford University’s Rock Center for Corporate Governance, e o Miles Group.

Maioria dos CEOs dizem que aceitariam receber uma perspectiva externa para avançarem com o seu desenvolvimento pessoal. Aproximadamente 43% dos CEOs entrevistados classificaram as habilidades de gerenciamento de conflitos como a de maior preocupação em suas áreas. Logo atrás aparece o compartilhamento de liderança (36%), habilidades de comunicação e escutar (32%) e habilidades de planejamento (25%).

CEOs não veem tanta necessidade em trabalhar seus aspectos mais pessoais. Na parte mais baixa da lista encontram-se : compaixão (18%),  habilidades interpessoais e persuasão (14%), e motivação (11%).

“É preocupante que tantos CEOs estão ‘trabalhando sozinhos,” diz Stephen Miles, CEO do Miles Group. Miles explica porque tão poucos CEOs tem coaching de liderança e a melhor combinação de habilidades do aspecto profissional e pessoal:

Aproximadamente dois terços dos CEOs entrevistados não recebem ajuda externa em coaching de liderança mas praticamente todos dizem que querem orientação. O que está impedindo eles?

Existe ainda um estigma residual quanto ao coaching, atribuindo à atividade a característica de que ela seja “remedial”, estando em contraponto a uma coisa que melhore a performance, similar a como um atleta de elite utiliza um coach. Mas não existem se quer um atleta que não tem um coach, sendo que o mais interessante é que os melhores coaches do mundo geralmente não foram os melhores jogadores. CEOs  não devem ter insegurança quanto a isso, deveriam ver coaching como uma ferramenta para melhorar aquilo que já é considerado de alta performance.

Por que os CEOs são mais interessados em desenvolver habilidades de manejamento de conflitos e delegação?

A habilidade de um CEO compartilhar liderança e delegar refere-se ao desenvolvimento de um design organizacional que otimize a equipe toda. Através da criação de estrutura de liderança complementar eficaz – que agregue membros da hierarquia superior – os CEOs podem maximizar o todo e ganhar mais impulso.Os CEOs que acertarem isso com as pessoas corretas em volta podem se destacar tremendamente.

As habilidades “pessoais” estão bem embaixo na lista de desenvolvimento pessoal. Isso deveria ser um alerta para os Conselhos das empresas? Tais habilidades tem lugar nas ferramentas que um CEO precisa?

Implementar essa estrutura complementar de liderança vai ao encontro de coaching e do desenvolvimento de pessoas – o que alguns consideram habilidades desnecessárias. Mas como muitos dos líderes de sucesso não são naturalmente os melhores coaches, aprender algumas ferramentas básicas e diretrizes para o aumento da eficiência deles como coaches auxiliará muito no fortalecimento de desenvolvimento da equipe – e tem um efeito positivo na retenção de talentos.

Os desafios para o CEO é que coaching tem algumas nuances: o objetivo não é fazer alguém se sentir mal sobre si mesmo mas sim fazer com que a pessoa acorde de manhã e esteja empenhado em tentar alguma coisa nova ou fazer algo de forma diferente do tradicional.

Existe um equilíbrio entre as habilidades “pessoais” e as habilidades “empresariais” que os CEOs devem buscar?

O gerenciamento de conflitos, na verdade, é uma combinação desses diferentes tipos de habilidades e são críticos para o exercício do papel de CEO. Todas as decisões que o CEO toma irão agradar a alguns e desagradar a outros. Quando o CEO evita um conflito, isso pode enfraquecer a organização inteira: decisões não são feitas e problemas acumulam, criando um efeito dominó de comportamentos contraproducentes abaixo da linha hierárquica da organização.Mas conflitos não devem ser evitados. Um CEO que é capaz de administrar e canalizar conflitos de forma construtiva conseguem chegar à raiz do problema, causar rigorosidade no comportamento da equipe e finalmente nortear uma resolução positiva.Logo, cultivando essa habilidade pode resultar em uma ferramenta poderosa para auxiliar à toda organização.

FONTE: Bloomberg Businessweek